|
“索菲亚大学超个人心理学双语博士项目落地两年多，已有6个班级100多位学生在读。学生主要来自国内各地，也有一些在北美，新加坡和香港。我教了几门课程: 超个人心理学基础、冥想实践与研究，以及超个人领导力（此门课与Mary Kay Chess教授合讲）。征得学生的同意，内外讲习所将陆续分享一些学生们的期末论文。” —索菲亚大学超个人心理学双语博士项目主席朱彩方教授 |
勇气与包容：
一个INTJ的领导力觉醒之旅
0
引言
在现代领导力研究中，领导者不仅需要具备清晰的愿景和决策能力，还应展现出情感智慧和适应性（Goleman, 1995）。领导力的本质不仅仅是指引他人朝着目标前进，而更是一个自我理解与成长的过程（Boyatzis & McKee, 2005）。作为一名INTJ类型的领导者，我的领导力风格从一开始的独立、目标导向到逐渐融入更多的包容性与灵活性，反映了我个人成长中的深刻变化。在这一过程中，冥想和正念练习起到了重要作用，帮助我在面对外部挑战时保持内在的平静和清晰，进而塑造出更为自然和包容的领导风格。
在这份体验式报告中，我将深入探讨自己独特的性格特质，特别是如何作为INTJ型人格影响我的领导方式，以及这些特质如何塑造了我在团队中的角色。INTJ类型的个体通常具备强大的逻辑性和战略眼光，但这一特质有时也带来过于理性的决策方式，这可能影响与团队成员的情感交流（Myers & McCaulley, 1985）。通过自我反思，我逐渐意识到，领导力不仅是自我提升的过程，更是一个包容和支持他人的过程。正如领导力理论所指出的，优秀的领导者不仅是团队的决策者，也是支持者与赋能者（Greenleaf, 1977）。
此外，冥想和正念练习在我的领导力觉醒过程中起到了重要的催化作用。研究表明，正念可以帮助个体提高情绪管理能力和自我觉察，从而在领导过程中展现出更多的同理心和包容性（Shapiro et al., 2006）。通过冥想，我学会了放下对控制的渴望，学会了更加信任团队成员的能力，逐步构建起一个更加包容和支持的领导风格。在此过程中，我还意识到，领导力不仅是应对外部挑战的能力，更是面对内心恐惧和不确定性的勇气（Boyatzis & McKee, 2005）。
本报告将详细探讨我的领导力自我觉醒之旅，特别是通过冥想与正念练习，我如何重新审视并塑造自己的领导风格，最终将“勇气与包容”作为领导力的核心。最终，这种全新的领导风格帮助我在个人成长的同时，也为团队创造了更具凝聚力和创造力的环境。
1
自我回溯与转变
转学生的故事：从孤独到重新连接。
我出生在江苏省盐城市的一个沿海小村庄，这里的一切朴实而熟悉。父亲作为学校副校长的身份，让我从小有机会接触到不同年龄段的孩子，也让我自然而然地在群体中发展出了早期的领导能力。回顾童年的时光，自己在一群孩子中组织活动、调动大家兴趣的那些瞬间，都让我感受到一种天然的号召力。这种自信为我的领导风格奠定了早期基础。童年的群体互动经验对领导能力的形成有重要作用，尤其是通过组织活动和解决问题所积累的经验（Goleman, 1995）。然而，这种建立在熟悉环境中的自信，在我转学进入城市学校后受到了严峻考验。
转学到城市学校后，我的自信遭遇了巨大的挑战。新的校园、陌生的面孔和文化氛围让我一度感到疏离。我在操场边缘独自玩耍的日子仿佛是一种对孤独的默默抗争，但正是这段经历让我学会了如何从孤立中重新连接。我毽子踢得很好，课间会在操场上一个人踢毽子。渐渐地，有同学围了上来。通过这样的方式，我重建了与他人的联系。这让我意识到，即使身处全新的环境，个人的影响力依然可以发挥作用。
领导力的一个关键特质是韧性与适应性，它能够帮助领导者在不确定性中找到方向，并重建信任与联系（Myers & Myers, 1995）。这一经历对我未来的领导风格产生了深远影响。它让我认识到，真正的领导力并不是在环境舒适时轻松施展，而是能在不确定性中找到连接与归属的能力（Boyatzis & McKee, 2005）。从那时起，我开始注重如何通过行为和语言建立信任，并意识到领导力不仅是一种控制力，更是一种影响他人心灵的能力。
成为母亲：从追求完美到包容不完美。
成为母亲是我人生中另一个重要的转折点。母亲的角色改变了我对成就的定义，也重新塑造了我的领导风格。在我的职业生涯早期，我曾坚信通过个人的卓越表现和完美的执行力可以获得他人的认可。然而，成为母亲后，我意识到，无条件的爱与包容才是建立深刻连接的基础。正如Greenleaf (1977)提出的“仆人式领导”理念，领导力的核心在于通过赋能他人来实现团队的整体目标。这一理念深深影响了我，尤其是当我在母亲角色中学会了如何接纳孩子的不完美时，我也开始将这种接纳延伸到工作中，转向一种更加包容与支持的领导风格。
母亲角色的转变让我学会了放下对控制的执着。初为人母时，我曾因孩子的不配合而感到挫败。但随着时间的推移，我逐渐明白，孩子的成长需要一个充满理解与支持的环境，而不是被“掌控”的氛围。这种领悟让我在职业中也学会了“放手”，给予团队成员更多的自主权和成长空间。例如，在以往的项目中，我曾习惯于事无巨细地参与每一个环节，以确保项目按计划推进。然而，当我学会授权后，我开始让团队成员主动承担更多责任，并通过鼓励和支持，帮助他们在项目中找到自己的角色。研究表明，授权型领导能够提高团队成员的责任感和积极性，同时提升团队整体效能（Spears, 1995）。
此外，母亲的角色让我体会到情感领导力的重要性。在团队管理中，我不再单纯关注目标的达成，而是更加关注团队成员的需求和情感。这种转变让我能够更有效地激发团队的潜力，并在挑战中保持凝聚力和信任感。优秀的领导者需要具备情商与共情能力，这些能力不仅能增强团队的协作，还能在高压环境中为团队带来情感支持（Goleman, 1995）。母亲的角色让我更加理解这一点，并将其应用于我的职业实践中。
领导力的初步觉醒：连接与影响的力量。
通过这两个关键阶段的经历，我逐渐意识到，领导力并不是单一的控制力或决策力，而是一种动态的连接能力。从童年的孩子王，到转学生的适应性成长，再到母亲角色的包容与支持，我的领导力演变经历了一个从追求个人卓越到关注团队成长的转变过程。领导力的本质不仅在于清晰的目标设定和执行能力，更在于对团队成员的理解和赋能（Boyatzis & McKee, 2005）。
真正的领导力需要在目标与关系之间找到平衡。在我的早期领导风格中，目标导向和效率优先曾是我的核心追求，但这种模式容易忽略团队成员的情感需求。在逐步调整中，我开始将更多注意力放在团队成员的成长与幸福感上，通过倾听、授权和支持来增强团队的凝聚力和创造力。这种转变不仅让我自身的领导风格更加平衡，也让我在职业中找到了更深层次的满足感。
2
人格自我探索——INTJ性格特质与领导风格
2023年，我通过MBTI测试确认了自己的性格类型为INTJ（内倾、直觉、思维、判断）。这种性格类型往往以强大的逻辑能力和战略眼光著称，被称为“策划者”（Myers & Myers, 1995）。作为INTJ，我倾向于系统性思考，关注长期目标的实现，并擅长通过分析和规划解决复杂问题。这些特质在我的领导风格中起到了重要作用，但同时也带来了需要克服的挑战。
内向与独立
INTJ的内向特质让我更喜欢独立工作，并通过独处时间整理思路、制定策略。这种倾向使我在领导团队时能够保持冷静，尤其是在高压环境下，这种内向性帮助我避免被外界情绪干扰，从而做出理性决策（Myers & McCaulley, 1985）。然而，过于内向也可能导致我在团队中显得疏离，尤其是在需要频繁的社交互动或情感支持时，我可能无法快速与团队成员建立深厚的联系（Kroeger & Thuesen, 2002）。
为了克服这一点，我开始尝试更多地与团队成员进行一对一沟通，以了解他们的需求和期望。通过主动倾听，我逐渐发现，即使在不擅长的情感交流领域，我也能够通过真诚的互动建立信任。这种调整让我的领导风格更加平衡，有助于提高团队凝聚力。
直觉与战略眼光
INTJ的直觉特质让我倾向于关注大局和长期目标，而非被眼前的细节困扰（Myers & Myers, 1995）。这种特质在战略规划和创新中尤为突出。例如，在面临复杂的问题时，我能够快速抓住核心，并制定出清晰的行动方案。这使我在领导项目时，能够为团队提供明确的方向感和整体框架。
然而，这种对抽象理念的偏好也可能导致我忽视执行中的细节问题。为了解决这一短板，我学会了依赖团队中更擅长执行的成员，通过分工协作确保每个细节都得到妥善处理。成功的领导者能够通过团队合作弥补自身的弱点，从而实现更全面的领导力（Boyatzis & McKee, 2005）。
思维导向与决策逻辑
我的思维型特质让我在决策中更注重逻辑和数据，而非情感。这一特点让我在面对冲突和紧急情况时能够保持冷静，并通过理性分析找到最佳解决方案。然而，这种以逻辑为核心的领导风格也让我在某些情境中显得缺乏同理心，可能忽略团队成员的情感需求（Kroeger & Thuesen, 2002）。
为了提升情感敏感性，我结合了冥想练习，通过自我觉察来更好地理解他人的情绪状态。冥想能够帮助领导者提高情绪智力，从而在沟通中展现更多同理心（Shapiro et al., 2006）。这一转变让我能够在理性决策的同时，更加关注团队成员的感受，平衡情感与逻辑之间的关系。
判断型特质与规划能力
INTJ的判断型特质让我在面对未来时充满把控感，并且极度偏好提前计划和安排。这种特质在领导工作中表现为对时间和任务的高度管理能力。然而，过于追求秩序可能使我在面对不确定性时感到不安，尤其是当计划被打乱时，我可能更倾向于迅速制定新的解决方案，而不是耐心等待或调整（Briggs Myers, 1998）。
在索菲亚大学学习的一年多时间，我通过冥想练习学会了接纳不确定性，并在变化中找到平衡。冥想可以帮助我增强对未知情境的接受能力，从而更灵活地应对复杂的现实问题（Siegel, 2007）。这一点对我的领导力提升尤为重要，因为它让我在计划外的突发状况中，能够以更加开放的心态探索新的可能性，而不是被局限于既定方案。
3
领导力的自我定位
早期的INTJ风格：以效率为中心的领导模式
在我的职业生涯早期，INTJ的逻辑和规划特质深刻地影响了我的领导风格。我倾向于通过清晰的目标设定和严格的执行来推动团队完成任务。这种领导方式的核心是效率和结果。INTJ型领导者通常以理性和系统性为基础，擅长解决复杂问题并制定长期战略（Myers & McCaulley, 1985）。在团队管理中，我常常设置高标准，并全程监督执行过程，以确保每个细节都符合预期。
然而，这种注重目标导向和高效率的领导模式也带来了明显的局限性。例如，在处理团队内部关系时，我更多关注的是任务完成的质量，而忽视了团队成员的情感需求和成长空间。这种领导方式虽然能够在短期内达成目标，但却可能削弱团队的凝聚力和创新力。正如Kroeger和Thuesen (2002)指出，INTJ领导者有时会因过于专注于结果而忽略人际关系的重要性。
母亲角色的引导：转向包容与支持
成为母亲后，我对领导力的理解发生了显著转变。母亲的角色让我认识到，真正的领导力不仅是推动任务完成，更是为他人提供支持与赋能的过程。Greenleaf (1977)在“仆人式领导”理论中指出，领导者的价值在于通过赋能他人实现共同的目标，而非单纯依赖自身的能力或控制力。这一理念深刻地影响了我，使我在领导工作中逐渐转向更具包容性和支持性的风格。
母亲的身份让我理解了如何放下对控制的执着。例如，在养育孩子的过程中，我学会了倾听和尊重孩子的需求，而不是试图强加我的计划。这一转变让我在职业中开始以类似的方式看待团队成员。我逐渐减少对细节的过度干预，将更多决策权交给团队成员，并通过鼓励和支持，帮助他们找到自己的角色和价值。研究表明，授权型领导能够提高团队成员的积极性和责任感，同时增强团队的整体效能（Spears, 1995）。这种转变不仅提高了团队的创造力，也让我从“事必躬亲”的领导角色中解放出来，能够专注于更高层次的战略方向。
从控制到赋能：仆人式领导的实践
在母亲角色的启发下，我开始在工作中实践“仆人式领导”的理念。这种理念强调通过服务团队成员来实现共同目标，领导者在其中更多扮演支持者和引导者的角色，而非单纯的指挥者（Greenleaf, 1977）。
我学会了通过倾听团队成员的意见，了解他们的需求和困惑，并在此基础上为他们提供支持。我逐渐认识到，控制不仅增加了我的负担，也限制了团队成员的发展空间。我开始通过明确目标和信任成员的能力，逐步将更多的责任分配给他们。我鼓励创新和提供学习机会，帮助团队成员突破自己的舒适区。
从个人成就到集体成功
这一转变让我重新定义了领导力的成功标准。从前，我将领导力的价值与个人成就紧密联系在一起，而现在，我更加关注团队成员的成长与幸福感。正如研究表明，领导力的真正价值在于为他人赋能，并通过集体的成功实现个人的价值（Boyatzis & McKee, 2005）。通过“仆人式领导”的实践，我发现团队成员在自主性和创造力方面有了显著提升，而我也从中获得了更深层次的满足感。
同时，我意识到，这种转变并非一蹴而就。通过冥想和正念练习，我逐渐放下了对控制的执念，并学会以更开放和包容的心态接纳团队的差异性和多样性。研究表明，正念练习能够提高领导者的情绪管理能力，并帮助其在复杂环境中保持冷静与清晰（Shapiro et al., 2006）。这些练习让我在面对挑战时，更加专注于支持和赋能团队，而非试图独自解决所有问题。
从以效率为中心的目标导向领导模式到以赋能和支持为核心的仆人式领导风格，我的领导力经历了一次深刻的转型。这一转变不仅让我重新思考了领导者的角色，也让我认识到领导力的真正意义在于通过包容与支持激发团队的潜力。在未来的领导旅程中，我希望继续深化这一风格，通过倾听、授权和激发潜力，为团队创造更加开放和积极的工作环境。
4
领导力优势的深化
优势反思：从逻辑到包容
我的领导力优势深深植根于INTJ性格特质中逻辑与战略思维的结合。作为一个以目标为导向的领导者，我善于识别问题的核心并制定高效的解决方案。这种能力使我在复杂情境中能够快速找到方向，并为团队提供清晰的愿景。然而，正如Boyatzis和McKee (2005)所指出，仅凭逻辑和战略能力并不足以成为一个卓越的领导者。情感智力、共情能力以及建立深厚人际连接的能力同样不可或缺。
通过近年来的反思与实践，我认识到包容性已经逐渐成为我领导力的重要特征之一。包容不仅是倾听团队成员的声音，更是鼓励多样性并尊重个体差异。在一次跨部门合作项目中，我特别注意在团队决策过程中让不同成员的声音都能被听到。这不仅让团队感受到被尊重，也激发了更多创新的可能性。包容性的领导风格能够显著提高团队的创造力和凝聚力（Goleman, 1995）。这种转变让我更加意识到领导力不仅是带领团队达成目标，更是为团队成员创造一个让他们能够充分发挥潜力的环境。
深化优势的策略与实践
为了进一步发展我的领导力优势，我采取了以下策略，将逻辑与包容、战略与共情结合起来，使我的领导风格更加全面和平衡。
提升情感智力：连接团队
情感智力（EI）是我未来提升领导力的核心方向之一。研究指出，高情感智力能够帮助领导者更有效地管理自身情绪，并通过共情与团队建立深厚连接（Goleman, 1995）。在我的领导实践中，我尝试通过以下方式进一步发展这一能力：
主动倾听：在团队会议中，我有意识地减少自己的发言时间，更多倾听团队成员的反馈和建议，并通过确认和反馈表达我的理解。这一简单的调整不仅拉近了我与团队成员的距离，也帮助我更深入地了解他们的需求和困境。
情绪管理：通过冥想和正念练习，我学会了更好地观察自己的情绪状态，并在面对压力和挑战时保持冷静。这种情绪管理能力让我能够更从容地应对突发事件，同时也为团队带来了稳定感。
授权与信任：激发团队潜力
授权和信任是我近年来着重实践的另一项领导策略。传统的控制型领导方式往往限制了团队成员的成长空间，而授权型领导则能够通过信任和支持，让团队成员在独立负责的过程中实现自我发展（Spears, 1995）。我在团队中通过以下方式实施授权：
明确目标：在分配任务时，我会为团队成员提供清晰的目标和框架，但允许他们根据自己的方式完成任务。这种方法不仅增强了他们的责任感，也激发了他们在任务完成过程中的创造力。
支持而非干预：在授权后，我会尽量减少对任务细节的干预，而是通过定期沟通了解任务进展，并在必要时提供支持。这种方式让我能够专注于更大的战略方向，同时也让团队成员感受到被信任。
包容性决策：促进多样性
包容性是我在领导风格中不断深化的另一个核心元素。在团队决策中，我特别注重鼓励不同背景和视角的成员提出意见，并通过开放的讨论寻找最佳解决方案。例如，在一次产品研发会议中，我主动邀请了来自不同部门的成员参与讨论。虽然这些成员的观点有时看似相互冲突，但最终的结果却是更加全面和创新的解决方案。多样性和包容性能够为团队带来更高的创新能力和更强的市场适应性（Kroeger & Thuesen, 2002）。
冥想与领导力的持续成长
冥想和正念练习在我深化领导力优势的过程中扮演了重要角色。这些练习不仅帮助我提高了情绪管理能力，还让我在面对不确定性时能够更加平静和开放。研究指出，冥想能够增强个体的自我觉察能力，并通过减少焦虑和压力，提升决策质量和团队管理能力（Shapiro et al., 2006）。
通过正念练习，我学会了更清晰地观察自己的思维模式，尤其是在面对压力或冲突时，避免陷入过度反应的陷阱。这种能力让我能够更有效地平衡团队的多样性需求，并在复杂环境中找到平衡。例如，在一次关键项目延期的危机中，我通过冥想缓解了自己的焦虑情绪，随后召集团队共同讨论解决方案。在会议中，我尝试通过开放式问题引导团队成员提出建议，并最终找到了一种既能满足客户需求又能缓解团队压力的调整方案。
正念还让我更加关注团队成员的情绪状态，并通过小组冥想或简单的放松练习，帮助团队在高压环境中保持专注和协作。这种方法不仅提高了团队的整体幸福感，也增强了我们的工作效率。
未来展望：深化领导力的包容性与灵活性
展望未来，我希望在以下几个方面进一步发展我的领导力优势：
结合创业型领导力
我计划在未来的领导实践中融入更多创业型领导力的元素，如风险管理、创新精神和敏捷反应能力。作为一个战略型领导者，我已经具备了制定长期计划的能力，但在快速变化的环境中，我需要更加灵活地调整策略并鼓励团队探索新的可能性（Boyatzis & McKee, 2005）。
建立一个学习型团队
我希望通过我的领导风格，培养一个持续学习和成长的团队文化。这包括为团队成员提供更多的培训机会，以及通过定期反馈和分享，让团队成员在实践中不断提升自己的能力。
推动多样性与包容性文化
我将继续在团队中推广多样性与包容性的理念，通过包容不同的观点和文化背景，激发团队的创新潜力。同时，我计划通过更有针对性的包容性培训，帮助团队成员理解和接纳彼此的差异。
通过对领导力优势的持续深化，我希望在未来能够以更加包容和灵活的方式引领团队，不仅实现组织目标，也为团队成员提供成长和发展的机会。情感智力、授权与信任以及包容性将是我领导风格中的核心元素，而冥想和正念练习将继续为我的领导旅程提供内在支持。这种结合不仅让我更清晰地认识到领导力的真正意义，也让我更加坚定地走在自我成长与团队赋能的道路上。
结论
本学期的体验式超个人领导力项目为我提供了一个全面而深入的自我探索平台，让我对领导力的本质以及自己的领导风格有了更清晰的认识。通过对INTJ性格特质的分析、实践中的反思以及正念冥想的结合，我的领导力经历了从逻辑与目标导向向包容与支持的深刻转变。我逐渐认识到，领导力并非单一的决策力或控制力，而是一种动态平衡，它需要结合逻辑与情感、效率与包容，以激发团队的潜能并促进集体的成功。
我的成长历程表明，领导力的关键在于赋能他人并创造一个支持性的环境。在早期以效率为核心的领导实践中，我的逻辑思维和战略能力帮助我在复杂情境中快速制定清晰的计划，但同时也限制了团队成员的自主性和创造力。然而，通过冥想和母亲角色的启发，我逐渐转向一种更加包容和赋能的领导风格，这不仅提高了团队的凝聚力和创新能力，也让我在领导过程中获得了更深层次的满足感。
冥想和正念在这一转变中发挥了重要作用。它们帮助我增强了情绪管理能力和自我觉察，教会我如何以更加开放和接纳的心态应对挑战和不确定性。研究表明，正念能够提升领导者的情感智力和决策能力，从而在团队中建立更深层次的信任与连接（Shapiro et al., 2006）。正是这种内在的成长让我能够在压力和变化中保持稳定，并为团队创造出一个更加积极和包容的工作环境。
展望未来，我希望在领导实践中进一步深化这些核心特质。首先，我计划将创业型领导力的创新精神和敏捷性融入现有的领导风格，以适应快速变化的环境并探索新的可能性。其次，我希望通过持续的学习和反思，进一步推动团队的多样性与包容性发展，为成员创造一个开放而安全的成长空间。最后，我将继续通过冥想和正念练习保持内在的平衡和清晰，从而在更高层次上实现个人价值与团队目标的统一。
通过这次领导力觉醒之旅，我深刻理解到领导力不仅是一种技术或策略，更是一种基于内心力量的实践。它要求领导者既能够制定清晰的愿景，又能够以开放和包容的方式支持他人实现他们的潜能。我相信，通过将逻辑与情感、目标与关系相结合，我能够在未来的职业生涯中引领团队迈向更高的成就，并为组织和社会创造更大的价值。
参考文献：
Boyatzis, R., & McKee, A. (2005). Resonant leadership: Renewing yourself and connecting with others through mindfulness, hope, and compassion. Harvard Business Press.
Briggs Myers, I. (1998). Gifts differing: Understanding personality type. Davies-Black Publishing.
Goleman, D. (1995). Emotional intelligence: Why it can matter more than IQ. Bantam Books.
Greenleaf, R. K. (1977). Servant leadership: A journey into the nature of legitimate power and greatness. Paulist Press.
Kabat-Zinn, J. (1990). Full catastrophe living: Using the wisdom of your body and mind to face stress, pain, and illness. Dell Publishing.
Kabat-Zinn, J. (1994). Wherever you go, there you are: Mindfulness meditation in everyday life. Hyperion.
Kroeger, O., & Thuesen, J. M. (2002). Type Talk at Work: How the 16 personality types determine your success on the job. Dell Publishing.
Myers, I. B., & McCaulley, M. H. (1985). Manual: A guide to the development and use of the Myers-Briggs Type Indicator. Consulting Psychologists Press.
Myers, I. B., & Myers, P. B. (1995). Gifts differing: Understanding personality type. Davies-Black Publishing.
Shapiro, S. L., Carlson, L. E., Astin, J. A., & Freedman, B. (2006). Mechanisms of mindfulness. Journal of Clinical Psychology, 62(3), 373–386. https://doi.org/10.1002/jclp.20237.
Siegel, D. J. (2007). The mindful brain: Reflection and attunement in the cultivation of well-being. W. W. Norton & Company.
Spears, L. C. (1995). Reflections on Robert K. Greenleaf and servant-leadership. Leadership & Organization Development Journal, 17(7), 33–35. https://doi.org/10.1108/01437739510146542.
中文版
English
